映入眼帘的是一家前台无人接待，整个大厅也没有亮灯的公司——FlowerPlus（以下简称“花加”）。

  若不是创始人王柯很快从一片昏暗的区域中“窜”出来迎接，很容易让人怀疑和他约采的地点，究竟是不是在这里。

  这里已经欠了1年多的房租，水电费是公司唯一还在续缴的费用。这也就不难理解，花加为何会节省每一分每一毫的电费。

  王柯终于打开了大厅的吊灯。穿过许久无人进入的大开间，有刚刚开过会的痕迹——白板上密密麻麻的字还能看见新鲜的墨迹，写满了“利润”“增长”“优势”等与公司发展相关的字眼。他就在这里落座，接受了《中国企业家》的专访。

  王柯带有几分码农的特质，习惯穿白衬衫、黑夹克，戴一副大众的黑框眼镜，和人交流时比较慢热。王柯这一个名字，或许大众并不熟悉，但对于有着小资情调的不少中产来说，他经营了多年的花加，占据着消费者心智多年。

  2015年，花加创造了“线上订阅+产地直送+增值服务”的日常鲜花订阅模式，克服了此前鲜花市场从生产到零售之间有大量损耗的难点。2015年~2019年，花加先后获得了昆仲资本、线亿元，一时成为了独角兽企业。2017年高光时，花加曾为上下游产业链创造了1万个工作岗位。

  公司账上目前还有着几百万元。我原本打算停业整顿两周，优化渠道和组织架构，恢复经营后，资金能重新滚动起来。然而，随着诉讼的增加，银行账户无法解冻，公司恢复经营之路也就此被堵上。”事态完全超出了王柯的预期。

  最近，我先不想怎么赢，先想怎么不输。我觉得必须要有舍才有得，放弃低端业务，才可能正真的保证花加的口碑；砍掉不挣钱的渠道，才能大幅降本增效。”

  一位六七十岁的房地产老板前些日子对我说，他带着孙子出门，想给孙子买棒棒糖，但因为被封了，微信里一分钱都没有，只能作罢。

  我很感谢我老婆，在我的所有账户都被查封时，还能给我一些包容，没有逼我去送外卖（笑）。家庭生活的全部负担，目前也都在她身上。否则，我就不可能天天和四五个员工一起，在这个目前零产出的会议室里，全身心地探讨花加的未来。

  按照法律规定，对于供应商来说，如果其中一家选择了和解，其他家仍在起诉，法院就会强制执行，把账上资金划给还在起诉的人里最早排队的那一位。所以我也非常理解供应商，在他们看来，这是一种“人善被人欺”的博弈，我们仍旧是需要自己抛出最优解。

  我目前靠发之前攒的一些购物卡给这几位员工，让大家生存下去，但最后的粮草也快耗尽了。

  按照行业的规律，当人均GDP达到7500美元以上时，日常鲜花消费就会迎来风口。因此，2014年，当我发现上海的人均GDP已超越了8000美元时，就打算开干了。

  那时候整个市场的资金量太大了。所以在我们之外，那时候还跑出了花点时间等其他家公司。

  花加的长处还在于花束的多元化搭配。用户每次收到花之前，都不知道是由哪几种花组成的，所以就能够得到像开盲盒那样的惊喜。

  必须承认的是，花加的资金链为何会断，自身存在的组织架构、管理费用和花材成本隐患，不可小觑。

  我过去总觉得在营销方面要多花点钱。电商方面，除了天猫、京东这些，一些不知名的渠道也都做了投放。营销费用花的渠道太多、太散，用户获取和服务的效率低，配置人员过剩，投入产出比严重下降。

  当年乔布斯对斯卡利说：“你是要卖一辈子糖水，还是要跟我去改变世界？”这带来的是我对人生的反省：我这一辈子要如何去影响其他人？于是我心中就播下了理想主义的种子。

  花加的使命，是用一杯咖啡的价格，就换来一周愉悦的心情。正是这种使命感，支撑我还在坚挺。

  现在需要仔细考虑一些底线的问题，生死是核心。规模如何，利润多少，都是后续再考虑的事。

  在这个千亿级市场中，一定会出现一到两家上市公司。也许，历经风雨之后，花加重新起航，能够再次成为行业的龙头。